习近平总书记曾指出“要有强烈的问题意识,以重大问题为导向,抓住关键问题进一步研究思考,着力推动解决我国发展面临的一系列突出矛盾和问题。”在企业发展进程中,坚持问题导向,就要找准症结抓弱项补短板。项目精细化管理意识薄弱,整体的盈利水平不高,经营造价系统综合能力不强一直是掣肘天润公司发展的“关键点”。2020年,中国二十二冶集团北京天润公司的经营造价系统横下一条心,以“开源节流”为目标,以“内控成本,外创效益”为手段,以“树立两个纲领,做好六件事”为主题,不断提升精细化管理水平,真真正正疏通经营管理过程中的“堵塞点”,将项目打造成天润公司的“造血机器”。

提纲挈领,完善制度体系

精细化管理有一个明确的方向,那就是标准化、正规化。天润公司在深入研究新形势下企业管理的特点和规律的基础上,不断推进经营系统制度建设,提高管理工作的科学化、规范化水平。精细化管理的本质就是一种对战略目标进行分解细化和责任落实的过程,天润公司在经营管理中牢固树立“两个纲领”,就是以预结算管理和成本管理为经营系统管理的两项总纲领,重新修正形成了“四办法七细则”:四个办法是《预结算管理办法》、《分包工程预结算管理办法》、《计划统计管理办法》、《合同管理制度实施办法》;七个细则是《工程项目预结算编制管理实施细则》、《工程项目二次经营考核奖励实施细则》、《工程项目结算考核奖励实施细则》、《工程产值报量实施细则》、《已完未结存货实施细则》、《成本管理实施细则》、《经济活动分析实施细则》。结合招采中心的“五细则一手册”,通过签订责任状、刊发工作简报,建立赏罚分明的激励措施,交织起天润公司经营造价系统 “四位一体”压力传导机制的体系网络。上千条数据的分析,数百张图表的汇总,数十次专项会议的召开,为天润公司精细化管理出成效夯实了基础。

层层传导,重在执行落实

有了完善的制度和体系,接下来的重头戏就是执行。为了把制度文件、管理思路认真的贯彻下去,天润公司总经济师王建荣亲自带领经营系统人员利用三个月的时间,先后对福建桃李春风项目、临沂香墅湾项目、兴隆区域、石家庄区域及邢台区域等共计13个项目进行了宣贯和调研,对项目的经营情况进行了摸底,为每个项目开出了进行精细化管理的“良方”。

天润公司经营系统以“横下一条心,干好六件事”为目标,通过夯实管理,压力传导等多种手段,脚踏实地践行“精细化”。干好预结算编制,遵照《工程项目预结算编制考核实施细则》通过“算得快、算得准”抓好一次经营;干好二次经营,具体执行《工程项目二次经营考核奖励实施细则》,以“勤于签证、精于索赔”抓好施工过程的签证变更索赔的管理;干好三次经营,以《工程项目结算考核奖励实施细则》为指导狠抓项目竣工结算;干好成本测算,推行“模拟施工成本测算法”测算投标成本;干好“责任成本”审定,经营部通过两次测算确定数据翔实的“责任成本”;干好成本策划,指导项目部做出“有用、管用、适用”并有具体责任人的目标成本和成本策划书。

初现锋芒,“精细化”见成效

老子说:“天下难事必做于易,天下大事必做于细。” 精细化管理不仅是适应激烈竞争环境的必然选择,也是企业发展的必然选择。2020年天润公司经营系统通过强弱项补短板,不断完善精细化管理体系,全年完成14项对业主竣工结算工作,累计完成竣工结算值20余亿元,完成集团下达的全年竣工结算指标的 113% 。通过招标前测算对比、合同签订时实际测算对比,严控收支对比率,提高项目收益率,2020年除甲指外合同收益额9000余万元,收益率6.13%。公司二次经营完成造价7000余万元,创效5000余万元。在二十二冶集团公司组织的“三比三赛”活动中天润公司取得优秀成绩,二次经营成果在七月、八月、九月排名中名列第一;在集团公司经营预算系统算量技能竞赛中取得二等奖一名,三等奖一名,优秀奖一名的优秀成绩。

问题是改革的起点,也是改革的动力源。认真研究解决重大而紧迫的问题,才能真正把握住企业发展脉络、找到发展规律,推动深化改革。 在集团公司“品质效益提升”主线的引领下,天润公司将继续坚持“问题导向”,聚焦“管精管细创特色”,不断争先进位,勇做企业发展“排头兵”。